Sofern sich autonomes strategisches Verhalten in einem Unternehmen herausbildet, dann in der Regel außerhalb der herkömmlichen Unternehmensstrukturen. Damit eine Unternehmung einen Nutzen aus diesem Verhalten gewinnt, ist es erforderlich, die Ergebnisse dessen, über den strategischen Kontext der Gesamtorganisation in die laufenden Planungsprozesse einzubeziehen. Wichtig ist hierbei, dass um die Funktionsfähigkeit des Corporate Entrepreneurships (CE) sicherzustellen, es in die diversen Managementebenen einbezogen werden muss und diese untereinander, verständlicher Weise nicht gegeneinander arbeiten dürfen. Der Erfolg des CE hängt immer auch davon ab, in wie weit es durch das (Top) Management Unterstützung erfährt. Es kommt vor, dass aus Sicht des (Top) Managements das CE nur als ein Sicherheitsventil verstanden wird, dass je nach Druck aufgrund interner Spannungen, beispielsweise zur Überwindung von Wachstumsschwächen, entsprechend temporär genutzt, statt nachhaltig eingesetzt wird.
CE kann innerhalb eines Unternehmens gering oder stärker ausgeprägt sein. Welche Ausprägung das CE in einer Unternehmung entfalten kann hängt von ganz unterschiedlichen Kriterien/ Motiven ab: Ist das Motiv CE zu betreiben die zufällige Beobachtung am Markt Wachstumspotentiale zu erschließen, die Unternehmung zu sensibilisieren und intelligente Schlussfolgerungen zu ziehen, ist die Ausprägung des CE zumeist relativ gering. Sollen hingegen bewusst die bisherigen Geschäftstätigkeiten, beispielsweise strukturell erneuert werden, bedarf dies bereits einer stärkeren Ausprägung des Corporate Entrepreneurships. Sollen neue Geschäftsfelder strategisch gezielt erschlossen werden, ist ein stärker ausgeprägtes CE erforderlich.
CE bedarf, zumindest beim gewollt strategischen Gebrauch zur Erschließung von Wachstumspotentialen neben der Unterstützung durch das Unternehmensmanagement/ und die -führung auch entsprechende Mittelzuweisungen. CE ist dort ausgeprägt, wo finanzielle Ressourcen auf direktem Weg über die Konzernspitze zugestellt werden. Handelt es sich um autonome Business Units oder Geschäftssparten, die ihr eigenes CE unterhalten, können erwähnte Mittelzuweisungen entsprechend ihren Budgets und parallel zu finanzierenden Tätigkeiten geringer ausfallen.
Je nach dem, wo das CE innerhalb einer Organisation hierarchisch angesiedelt wird, erhält es auf die Planungs- und Entscheidungsprozesse der Unternehmung seinen Einfluss und kann seine Wirkung entfalten. Größtmöglichen Einfluss findet das CE welches auf Top Managementebene bzw. oberer Konzernebene angesiedelt ist. Mit abnehmender Bedeutung und Einflussnahme des CEs auf das Gesamtunternehmen folgt hier nach die Ansiedlung des CEs auf der Ebene der einzelnen Funktionseinheiten/ Abteilungen/ Ressorts. Noch weniger entfaltet sich das CE, wenn die Risikobereitschaft und geförderte Innovationsfähigkeit sich auf ausgewählte Funktionseinheiten des Unternehmen bezieht, die Unternehmensführung das CE in eine Funktionseinheit einbindet und dieser allein zuordnet. Mögliche Potentiale neuer Revitalisierung durch Innovationen und neu entdeckte Erfolgspotentiale diffundieren nur erschwert über die Funktionseinheit hinaus. Unter dem Aspekt der Sicherheit und begrenzter Risikobereitschaft in Bezug auf laufende Geschäftstätigkeiten, -felder und Absatzmärkte mag dies von Fall zu Fall verständlich erscheinen.
Das CE in Start-Ups besonders starke Ausprägung erfährt, gilt häufig als selbstverständlich. Da Entrepreneurship aber im Grunde als Unternehmertum – das den Grad an Unternehmergeist der einer Unternehmung innewohnt stets widerspiegelt – gilt, ist ein stark ausgeprägtes CE nicht den Start-Ups vorbehalten. Eher handelt es sich bei den großen Traditionsunternehmen oft um eine zu erkennende Problematik: im Laufe der Jahre geht dynamischer Unternehmergeist ungewollt verloren. Start Ups sind entgegen klassischer Unternehmen, mit über die Jahre gewachsenen Geschäftsstrukturen die sich auf den Märkten bereits etablieren konnten, auf neue Impulse angewiesen. Dennoch kann man ein stärker ausgeprägtes CE in Konzernen beobachten, die dem Entrepreneurship eine eigene Autonomie zusprechen. Dort, wo Entrepreneurship lediglich zur Steuerung strategischer Projekte Anwendung findet, relativiert sich wiederum seine Wirkung in Bezug auf die Gesamtorganisation. Corporate Entrepreneurship lässt sich zur Erforschung und/ oder zur Entwicklung von Geschäftsfeldern einsetzen. In beiden Fällen stellt es eine impulsgebende treibende Kraft für ein Unternehmen dar.
Durch neue interne Start Ups können neue Geschäftsfelder für ein Unternehmen geprüft und erschlossen werden. Die Entwicklung disruptiver, zunächst wenig profitabler Produkte wird hierdurch ermöglicht, die man durch Weiterentwicklung kommerzialisieren kann. Manche Konzerne installieren im Zuge ihres strategischen Corporate Entrepreneurship Projekthäuser innerhalb derer sie Technologie-Plattformen ausbauen, erproben und Innovationen vorbereiten. Ein gezieltes Innovationsmonitoring hilft, Zukunftstechnologien und – märkte zu identifizieren.
